资深猎头识别人才的五个标准

如何识别或评估人才，是每个猎头与企业客户都无法避开的一个话题，从业这些年，也听到和看到很多相关的文章和资料，大家对人才评估的方式多种多样，套路都不尽相同。当然，我对人才的识别也有自己的标准，今天就来分享一下我是怎么识别和判断人才的，其实我在识别人才的时候主要看的是以下几个特质的人才，这些特质虽不能涵盖人才的全部，却是对于我来说经常评估时用到的点。

▌首先是能给历史回答的人

其实在我给客户寻找和选择人才的时候，首先看的就是这个人是否有特别的或不一样的过去，比如他过往经历中在某一个关键的时间段做了特别的决策或举动给企业或雇主带来了什么样的好处及利益。

▶那什么叫给历史做回答的人？

我认为这种人能够顺应时代的发展，在某个时期主动或者被动地做出了正确的选择，使得自己的事业，或者雇主的事业有了巨大的突破和进展。

比如我们国内很多同行会说你说的这个不就是“战功”吗？感觉没什么两样呀，但我认为用“战功”来对给历史做回答的人进行定义是不准确的。我们举个例子，就比如有两个人，第一个人才作为公司管理在公司危难之际有意或无意做出了一个决策，让公司顺利脱困获得新生的，这算是战功吧。第二个人作为普通销售卖了100万广告效益，这也算是战功吧，但是销售的这个战功对于公司或组织的来说，产生的价值对比第一个人才的可能就显得不是那么重要了。

而国外的猎头公司会用“领导力”来表达，而国外公司所说的领导力，则太偏重于top级别的高管了，不适用于中国广大的有雄心的私企老板的引才计划，你分析一个上市公司高管再透彻，他大概率也不会跳槽去创业公司是不是，领导力有什么用呢？

所以，我在这里说的给历史回答的人，指的是在关键时刻为公司或组织做出重大贡献的人，这个人才的一个行为，无论是基于本能、偶然，亦或者别的什么因素，这也就足以说明他是被命运眷顾的不平凡人。更重要的是，历史是一个大舞台，它总是慷慨地给大家以机会，但是给予正确答案的人往往就那么几个。

▶给历史做回答的人参考案例？

这里就一我的老东家为例，我就不说名字了，它是国内最大的创业服务机构，曾经依靠“赛、会、营”三个服务项目来促进自身发展。其中，赛与会的提出者是公司的合伙人M女士，M女士依托核心产品H大赛（一个可以得到地方政府支持，为企业提供路演、资本对接的赛事活动）做流量，依靠商学院业务做变现的业务构成，为公司营收破亿奠定了基础。M女士此后长期担任公司的CEO。

还有一个案例，XX公司为了提升品牌在2014年针对创始人搞的运动会，但是这个是在全公司征集创意，这个活动的目的是怎么组织散落在全国各地的科技创新企业的创始人。当时公司服务支持部门的公关写手王先生就提出了一个以运动会为概念的活动，此后XX公司在这个运动会概念的基础上，搞出了一个集众人之智，内涵丰富的特殊运动会。这个举动为公司后来上市和发展全国业务奠定了基础。王先生还不仅仅如此，此后被顶级互联网企业挖走担任记者，不过又被XX公司请回来担任内容方向的主编。

我举的这些例子里面这些人的能力和成就，不是因为我敢笃定他们未来还会继续创造出非凡的业绩，这个谁也不敢打保票。但是这些年我发现了一个规律，就是人才犹如股票，一个在微博时代风云的人物，在微信时代可能很一般，但是到了短视频时代，又可能爆发，这是多方面因素综合作用的结果。

总之，天不眷顾平凡之人，猎头不选庸碌的人，所以识才选人的第一步就是要留心人才过往工作中的这类关键点，这些关键点的作用发挥的越多，未来可期待的价值和潜力就会越大。

▌野心足够大的人

俗话说得好，人有多大胆，地有多大产，只有足够大的野心才能驱动一个人不断的前行，而真正的人才一定是有雄心壮志的人，还有就是不会怂，野心勃勃，自我挑剔，同时也对他人有极高要求的人。因为连野心都没有的人，是无法承担残酷竞争下的责任的。

而且事实上，达到了一定层次的人才，收入上的差异越来越小，而一旦做成某一个项目，那回报率又远远超过常人。比如，我认识的一位某著名硬件公司的高管，他在加入该硬件公司之前，就已经有一套宇宙中心的房子了，所以钱不是他主要的动机，而是成功，一个可以改变人生赛道的机会。，当然后来该公司上市，他的回报哪是一套房能形容的。

这种自信和定力是他们这类人能够持续进步的重要原因。这不是简单的追求高薪，高回报简单概括的。当然，这种追求向上的特质，不是那种见不得别人好的盲目嫉妒。恰恰相反，英雄往往惜英雄，希望在大舞台上，一起驰骋的快感。

▌有足够宽视野的人

对于一个猎人来说，能不能打准猎物这个叫技能，能不能看见猎物这个就叫视野，如果能在500米以外，看到猎物并射杀一般人只能在100米视野内看到射杀猎物进行对比的话，那猎人的优势就是碾压级别的。

一个人的视野往往是由他的认知来决定的，但是认知的深度和广度，往往取决于获取信息的能力和来源。这是什么意思呢？像我这样的普通人用知乎，微信公众号，而优质人才的圈子可能是一流商学院的校友会，有官员参与的研讨会，甚至是更高阶的私董会。所以，一个人的视野，受制于表达能力和学习能力，但更体现的是一个人的社交能力和行业内的地位。

比如一个职业经理人用他十几年前对某一个行业的认知来告诉你，他打算在这个行业怎么怎么做一个事业，你觉得你敢用他吗？这种情况特别容易出现在传统行业，很多传统行业十几年如一日，并没有什么变化，工作模式一成不变，这类人才也容易堕落，大意，导致对外面发生的变化一无所知。只不过是因为他们的体量足够大，因此才有了不去变化的短暂喘息，如果人才自己没有意识到这些问题，需要猎头来教育的话，基本上这个人才肯定是不合适的。

▶那怎么考察确认人才的视野？

我的做法是问人才所处的行业都有些什么公司，模式是怎么样的，他们直接有什么不同，不管是批评还是赞美都好，重要的是他是不是在产生新的东西，有没有一种叫“洞见”的东西，这里我们考察的是人才对行业的态度和认知的广度。

在这个环节我尤其喜欢这些人才可以丢出来几个我完全不知道或没听过的名字，并且去描述这些人或公司的成功特点，这不仅仅是为猎头工作提供了别的线索，更重要地是能判断人才是不是圈内人。

这里我们举个例子，当年李彦宏在美国拿投资，投资人问李彦宏，你能列举三位足够牛逼的搜索引擎专家吗？李彦宏说了三个名字，然后投资人就出去了，李彦宏继续路演，回来后，投资人当即决定投资百度，理由是给这三个人打了电话，问了同样的问题，他们都提到了李彦宏。所以投资李彦宏是一个非常值得去冒的风险，他不仅仅是专家，还是真正的圈内人。

▌学习能力非常强的人

经常有人才问我，你们猎头强调我们要有学习能力，你说的学习能力到底是只什么呢？就比如读一本书，读完之后你能记住多少呢，这个其实也算是学习能力的一种。但是光是这样不够，学习能力是对人才的基本要求，猎头强调的学习能力分为两类，一类是处理应用知识的能力，另一类是整合信息并进行二次创新的能力，尤其是后者在今天这个时代显得更加重要。

出现上述两种变化的原因，一个是当今社会是一个知识大爆炸的时代，信息、知识全都上网了，另一个是数据革命，大量的数据通过互联网形成了另一种资源，这些数据和配套的知识对于形成新的技术成果极其有帮助，数据改变了所有领域的操作玩法和研发规则。

所以你看，内容创作人才与核心技术研发人才全部都倍受追捧，前者是通过内容创新，换取流量，而不论载体是什么形态。而后者因为芯片、算法等领域的发展需要，变得尤为抢手。其实这两类人才在现在是比以前好找很多了，可是更难挖了，前者自带流量，其实你可能就是他的用户，后者自带影响力，各类科技研讨会，专业期刊都是他们的舞台。

当然了，并不是说只有具备上述两者才能的人，才可以被挖。而是企业处在的阶段不同，对人才成熟的的要求也不进相同，有的企业可能是处于储备或成本原因会试图寻找能够有潜力转变为上述成熟状态的年轻人才。因此这个挖掘还不是千里马的伯乐工作就是猎头所在的领域了。

所以我评估人才的方式通常还是采用交流的方式，更看重的人才是知道自己要到哪里去。如果遇到还在迷茫的年轻人，猎头公司毕竟不是培训公司，所以最多给些建议，让年轻人少走弯路。

▌有管理天赋的人才

管理能力不能说是一种天生的技能，但是学习任何技能的速度和成熟度都需要天赋加持，管理天赋也是一种重要的天赋。因为由猎头来操作的人才，一般年纪都过了30岁，有的甚至都在35岁以上，发展成管理岗的需求最多，这样势必导致的结果就是管理能力也成为了人才的重要考察标准。

我始终认为40岁的老经理人在管理能力上一般比2-30岁刚刚担任管理职务的青年人才更具有优势，仅凭经验这一点就不是刚刚担任管理职位的年轻人可以运用自如的。比如中国历史上，李世民16岁就当上军队统帅，但是他爸还是在他身边安排了好几个资深的统帅。至于乾隆朝最有成就的国舅爷富恒被姐夫乾隆重用的时候，甚至没有离开京城，直接在北京指挥千里之外的军队作战而没有翻车，其实说白了，还是靠的有经验的老人担任这个管理的实际执行者。所以，不要神话年轻人的管理奇迹。

但是，一个企业在不断成长的途中不可能一直不启用年轻人来做管理，市场上合格的老资格经理人随着行业的发展也是远远不够的，企业本身也要考虑未来十年的管理梯队的建设的问题。因此，积极的引进有管理天赋的人才，就显得非常重要了。

▶那么什么是管理天赋呢？

我这里一般会把经理人的管理工作可以分为多个模块。如成本意识，沟通能力，业务现场管理能力，制度设计能力，设计分工流程能力，验收能力等等。

不过，我认为最重要的能力还是拆分与整合的能力。我这里的拆分整合主要是指拆分团队以及整合团队的能力。

先说拆分的能力。现实中，很多企业的成功就在于把过去复杂的业务标准化，流程化。企业在探索及发展新业务的时候不可避免的会出现大量核心业务集中在某一个或多个人的手中，这样企业的风险就会不大。拆分能力考察的本质就是一个经理人对业务的解读理解，以及企业利益诉求的解读能力。因此，在上述情况中，一个有管理能力的人，会想办法把这种集中在个人，过度依赖个人的业务流程化，在不损害交付能力的前提下，实现业务的可复制，标准化，因为可复制行增加，企业的实际的成本其实下降了。从一个人是一个部门，维持一个小生意，变成一群人成为一个部门，维持一个大生意。这里头还需要别的技能的加持，如老板的授权，争取公司内部资源的能力，能人的安抚沟通能力，人力资源团队的调用等等。

再说整合的能力，这种特征的人在大企业中尤其重要，因为企业已经有了海量的资源，但是因为大公司病，大量的资源没有办法调动起来。现实中，不同企业内部部门的绩效不一样，因此对待不同的任务，大家的心态不一样，如何在内部斡旋，争取合作，不亚于一次内部创业。做人的要求，分蛋糕的技巧都是决定任务成败的关键。因此往往整合能力比拆分能力其实更难。

现实中，年轻经理人若是工作中有涉足这类业务，其实是非常不错的管理实践，管理就是一个看上去很不专业，却又无比需要专业精神的领域。

上海品聘（PIN PIN SOFT）是融合人工智能、云电话、移动互联网的智能化招聘管理系统供应商。致力于为猎头公司及企业招聘部门提供基于本地化模式和SaaS模式的招聘管理系统服务。产品生态围绕招聘工作全流程，包含猎头管理软件、RPO管理软件、企业招聘软件、人力资源软件，人才招聘类网站定制等，为客户构筑招聘管理系统服务闭环，提升企业效率及业绩。自公司成立以来，业务范围已覆盖全国各大城市、八千多家客户，服务数百万招聘人员。

未经允许不得转载：招聘智囊团 » 资深猎头识别人才的五个标准